Rapport de situation

Stratégie

Le Conseil d’administration de Raiffeisen Suisse a adopté en juin 2020 la stratégie «Raiffeisen 2025» pour la période 2021–2025. La stratégie du Groupe reflète de quelle manière le Groupe Raiffeisen envisage son évolution au cours des cinq prochaines années. Par ailleurs, elle met en lumière positionnement futur de Raiffeisen sur le marché bancaire suisse et les mesures à prendre avec l’ensemble des Banques Raiffeisen pour y parvenir.

Situation initiale

Le Groupe Raiffeisen se démarque des autres banques par son modèle coopératif: chez Raiffeisen, les sociétaires ne sont en effet pas uniquement des clients puisqu’ils sont aussi les copropriétaires de leur Banque Raiffeisen. Cette différenciation est à la fois forte et importante, mais elle doit être enrichie par d’autres aspects pour assurer un succès durable et un développement axé sur l’avenir. Ces aspects doivent être fonction des besoins des clients et des Banques Raiffeisen ainsi que des données du marché. Une stratégie commune doit donner un cadre cohérent au groupement bancaire que constitue le Groupe Raiffeisen. La stratégie du Groupe ne définit ni les stratégies des différentes Banques, ni celle de Raiffeisen Suisse mais fixe le cadre stratégique à adopter et le cap commun à suivre. La stratégie contribue ainsi de manière déterminante au renforcement de l’ensemble du Groupe et à sa réussite sur le long terme.

Facteurs d’influence et contexte

Le marché bancaire suisse se trouve toujours en plein changement structurel. Des décennies durant, les activités financières en Suisse ont connu une progression nettement supérieure à celle du produit intérieur brut (PIB). Or, cette croissance a fortement ralenti ces dernières années, tandis que les coûts – notamment sous la pression de prescriptions réglementaires supplémentaires – n’ont eu cesse de grimper. Au regard du contexte persistant de taux bas, d’une concurrence croissante, des besoins de la clientèle en constante mutation, de la rapidité des progrès technologiques et des conséquences du coronavirus sur la situation économique, la place financière suisse fait face à une multitude de défis d’ordre stratégique.

Situation économique exigeante

Le taux directeur de la Banque nationale suisse (BNS) demeure à –0,75% depuis début 2015. Cet environnement persistant de taux bas contribue à peser sur la marge d’intérêt des banques, ce qui met le coeur de métier des banques de détail davantage sous pression. Cela souligne la nécessité d’une diversification au profit d’opérations bancaires neutres. La situation économique demeure tendue en raison de la volatilité des marchés, des conflits commerciaux présents à travers le monde et des conséquences du coronavirus, encore difficilement mesurables à moyen et long terme.

Evolution des besoins de la clientèle

La demande de solutions simples et transparentes offrant une expérience positive progresse. Plus les produits et les services financiers gagnent en transparence et en comparabilité, plus la sensibilité au prix et la propension des clientes et des clients à changer de banque augmente. Par ailleurs, les attentes de la société envers les banques et les assurances s’accroissent à en matière de durabilité.

Accélération de la concurrence

Le marché bancaire suisse est fortement disputé: tant les acteurs déjà établis ainsi que les nouveaux venus lancent des banques digitales et concurrencent le modèle d’affaires en place. A noter par ailleurs que le recentrage des grandes banques sur le marché suisse et l’arrivée de compagnies d’assurance et de caisses de pension sur le marché hypothécaire contribuent également à cette accélération de la concurrence. De nouveaux modèles d’affaires (comme par exemple des approches basées sur les écosystèmes), répondant notamment aux besoins spécifiques de la clientèle, brisent les chaînes de création de valeur traditionnelles.

Le rôle important des nouvelles technologies jouent un rôle important dans tous les secteurs de l’entreprise

L’introduction des nouvelles technologies dans le secteur bancaire crée de nouvelles possibilités en matière de conseil, de traitement et d’offre de services. La digitalisation croissante accentue la pression sur les banques afin qu’elles automatisent leurs processus internes et soient davantage centrées sur les clients. La transformation digitale modifie les modèles d’affaires en profondeur et exige des banques un changement de culture.

La pression réglementaire reste forte

Les ajustements de la réglementation requièrent un savoir-faire et des ressources supplémentaires. Les exigences en matière de capitaux, de liquidités et de compliance à l’encontre des banques ne cessent de se durcir. Comme Raiffeisen est classée banque d’importance systémique, elle est par ailleurs assujettie à des exigences supplémentaires.

Raiffeisen relève les défis stratégiques avec la stratégie «Raiffeisen 2025».

Thèses

Lors de l’élaboration de sa stratégie, Raiffeisen a formulé dix thèses majeures autour desquelles la stratégie s’articule:

  • Le métier bancaire se transforme en un modèle d’affaires intersectoriel.
  • La souplesse et la capacité d’innovation seront à l’avenir des facteurs de succès.
  • Le modèle coopératif et les valeurs qui l’accompagnent restent un élément de différenciation
    essentiel. Ils représentent de nombreuses opportunités.
  • Raiffeisen fonctionne avec des collaborateurs qui vivent selon les valeurs coopératives.
  • Raiffeisen restera solide en tant que «famille Raiffeisen».
  • Raiffeisen doit rester forte dans son activité de base pour pouvoir investir dans l’avenir
  • Le modèle actuel de Raiffeisen met l’accent sur la qualité plutôt que sur le leadership au niveau des coûts.
  • A l’avenir, la confiance, la stabilité, la sécurité et la durabilité seront des facteurs de succès encore plus importants pour Raiffeisen.
  • La proximité avec la clientèle se traduit par la connaissance du client et la relation émotionnelle entretenue avec ce dernier
  • Raiffeisen doit occuper l’interface client afin de maintenir la relation personnelle et d’offrir une valeur ajoutée aux clients.

Vision et principes

La stratégie «Raiffeisen 2025» est fondée sur une vision commune:

Raiffeisen – La Banque coopérative innovante qui rassemble

Nous inspirons avec des solutions uniques pour connecter les gens en Suisse localement et digitalement et pour générer ensemble une valeur ajoutée grâce à nos valeurs coopératives vécues durablement.

La vision et la stratégie reposent sur les principes suivants:

  • Raiffeisen vise une culture de la gestion axée sur l’efficacité et les bénéfices, mais pas sur la maximisation du profit.
  • Raiffeisen est la banque qui rassemble. Raiffeisen s’adresse à toutes les parties prenantes avec les nouvelles technologies, réunit les personnes sur la base de valeurs vécues et crée une plus-value visible.
  • Raiffeisen se positionne dans les changements en cours comme un smart follower, ce qui comporte beaucoup moins de risques commerciaux et lui permet d’entraîner avec elle sa vaste base de clientèle. Raiffeisen se positionne également comme First Mover dans des cas individuels.
  • Raiffeisen est forte en tant que groupe et en tant que famille Raiffeisen. Avec notre modèle coopératif, nous nous différencions de la concurrence comme communauté innovante fondée sur des valeurs et qui génère une plus-value.
  • De fournisseur de produits, Raiffeisen devient prestataire de solutions. A travers la transformation digitale, la standardisation, des économies d’échelle et la qualité, elle améliore le rapport coûts-efficacité.
  • Pour notre Groupe, dans tous les cas, la sécurité, la stabilité, la durabilité et la croissance qualitative sont prioritaires.

Ambition et objectifs

Guidée par l’idée d’être «La Banque coopérative innovante qui rassemble», Raiffeisen va continuer d’entretenir sa grande proximité avec la clientèle, la développer et encore accélérer les innovations. Le Groupe tient à conserver son modèle d’affaires décentralisé et continue de privilégier la stabilité et la qualité à la croissance organique. Le lien traditionnellement étroit entre les Banques Raiffeisen et leurs sociétaires va encore se renforcer.

L’ambition de Raiffeisen est clairement énoncée: nous voulons profiter de notre solide base de clientèle pour redimensionner notre offre, acquérir une nouvelle clientèle, augmenter notre efficacité et réduire les coûts, tout en nous différenciant en tant que coopérative durable. Pour satisfaire cette ambition, six orientations stratégiques ont été définies et seront mises en œuvre sous la forme de 30 mesures différentes.
  • Raiffeisen adapte systématiquement ses prestations de services, physiques et digitales, aux besoins de la clientèle. Ainsi, Raiffeisen a pour objectif de maintenir et développer les relations clients existantes et d’acquérir une nouvelle clientèle.
  • Raiffeisen poursuit le développement de son modèle d’affaires pour devenir un prestataire de solutions. Son cœur de métier est et reste les opérations bancaires. Néanmoins, les services bancaires et non-bancaires s’imbriqueront davantage à l’avenir. Raiffeisen crée une valeur ajoutée pour les clientes et les clients grâce à des solutions et à des écosystèmes intersectoriels.
  • Raiffeisen standardise, automatise et digitalise ses processus. L’instauration de processus répondant à de nouvelles normes va élargir les marges de manœuvre des Banques Raiffeisen, améliorer la collaboration au sein du Groupe et permettre de nouer de nouveaux partenariats. Nous aurons ainsi plus de temps à consacrer à nos clientes et à nos clients.
  • Raiffeisen se différencie en tant que coopérative durable par la proximité qu’elle a avec sa clientèle et les valeurs coopératives qu’elle véhicule
  • Raiffeisen devient une organisation apprenante dotée d’un grand sens des responsabilités, instaure un environnement de travail moderne et renforce sa capacité d’innovation par l’apprentissage perpétuel.
  • Raiffeisen exploite activement les nouvelles technologies et les données, ce qui contribue à améliorer significativement l’expérience clients. Une approche misant sur le mobile banking et les solutions multibanking ainsi que le développement du portail client permettront aux clients privés et entreprises d’accéder en un clic à tous les services bancaires indispensables.

La stratégie «Raiffeisen 2025» doit permettre à Raiffeisen de renforcer sa position sur le marché. A cette fin, Raiffeisen va investir 550 millions de francs supplémentaires au cours des cinq prochaines années. Cela permettra de générer, à partir de 2025, des gains d’efficacité et des revenus supplémentaires d’environ 500 millions de francs par an, qui auront un impact positif sur le résultat du Groupe Raiffeisen.

Grâce au développement de l’écosystème Logement et à l’expansion des domaines d’activité Opérations avec la clientèle entreprises et Prévoyance & Placement, Raiffeisen évolue de fournisseur de produits en un prestataire de solutions. Les clientes et clients profiteront à l’avenir d’un conseil encore plus complet et adapté à leurs besoins. De plus, l’exploitation des données et l’utilisation des nouvelles technologies vont considérablement améliorer l’expérience clients.

Gouvernance du programme

La responsabilité de la stratégie du Groupe incombe au Conseil d’administration de Raiffeisen Suisse. La Direction de Raiffeisen Suisse et les Banques Raiffeisen sont fortement impliquées dans le processus stratégique. Raiffeisen emprunte de nouvelles voies dans la mise en œuvre de sa stratégie «Raiffeisen 2025». Le programme et les projets ne sont pas mis en œuvre comme habituellement via les structures organisationnelles existantes par départements, mais via des streams axés sur les thématiques clés. Cela garantit que des équipes interdisciplinaires, hétérogènes et performantes feront avancer l’implementation de la stratégie. L’échange et la formation de l’opinion entre Raiffeisen Suisse et les Banques Raiffeisen sont assurés par l’implication des comités des propriétaires (cf. chapitre «Gouvernance d’entreprise»).

Mise en œuvre de la stratégie

La mise en œuvre de la stratégie est organisée par étapes. L’adoption de la stratégie du Groupe à l’été 2020 en a marqué le point de départ; sa mise en œuvre a officiellement débuté le 1er janvier 2021.

Rétrospective 2020

Rapidement après l’adoption de la stratégie, les préparatifs ont débuté en juillet 2020. Les conditions conceptuelles requises à cet effet ont été réunies afin que les projets et les mesures prioritaires puissent être mis en œuvre de manière efficace dès 2021. Le budget a été alloué aux projets qui génèrent dans leur globalité le plus d’avantages aux clientes et clients, aux Banques Raiffeisen et à Raiffeisen Suisse.

Perspectives 2021

Dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie, un portefeuille de projets de 77 millions de francs a été défini pour 2021. L’attention sera portée en 2021 sur les quatre thèmes clés que sont l’Expérience clients, Processus & Efficacité, Prévoyance & Placement et Nouveaux modèles d’affaires & Ecosystèmes.

  • Expérience clients: Raiffeisen veut simplifier l’onboarding digital des clients, proposer aux clientes et aux clients un nouveau portail d’expérience et offrir le multibanking à la clientèle entreprises.
  • Processus & Efficacité: Raiffeisen veut simplifier la mise en œuvre des réglementations. D’une façon générale, les processus de base, dont en priorité le processus hypothécaire, doivent être systématiquement améliorés, simplifiés et optimisés.
  • Prévoyance & Placement: Raiffeisen va professionnaliser et simplifier encore plus les opérations de placement et de prévoyance. Nous assumons notre responsabilité sociétale en tant que Groupe pour la constitution et la préservation durables d’un patrimoine. Nous y parvenons notamment grâce à notre stratégie de durabilité appliquée à l’ensemble de la gamme de produits et de services, à l’élargissement des mandats de conseil et au développement de la solution de gestion de fortune digitale Raiffeisen Rio.
  • Nouveaux modèles d’affaires & Ecosystèmes: l’accent est mis sur l’écosystème Logement et le renforcement de l’innovation au sein du Groupe. Les premiers jalons essentiels seront posés dès 2021, et ce grâce à la mise en place d’une étroite collaboration avec la Mobilière et au lancement d’une nouvelle plateforme dédiée aux propriétaires de logement.